經常聽到很多90后的獵頭小伙伴吐槽，公司的KPI一點都不人性，老是要求我們一天推薦多少，一天溝通多少，可是他們自己都沒有做到，中國有句古話：己所不欲勿施于人！難道這些獵頭大佬們都沒有聽過么？

入行獵頭，很感激師傅和老東家讓我認識到作為獵頭每天、每周、每月、每個季度需要完成的工作的重要性。在帶獵頭項目團隊、經營獵頭公司的過程中，又發(fā)現(xiàn)團隊的目標不統(tǒng)一，Leader和伙伴對目標的認知不一致的時候，目標的執(zhí)行到位、呈現(xiàn)的結果往往都要打折扣，一般都在8折以下，甚至更有甚者打折至4-5折。這就出現(xiàn)有些靠KPI管理的獵頭團隊，在制定KPI目標的時候往往要虛高報出兩倍以上的目標，才能實現(xiàn)最終想要的那個結果；或者伙伴在執(zhí)行KPI落地的時候，數(shù)據(jù)有個別或者部分人學會了造假。

自從用品聘軟件以來，跟品聘的產品和技術負責人不斷溝通，希望借力品聘獵頭軟件推動在德仕達人力連鎖內部的OKR的工作模式，外加上稻盛和夫的阿米巴經營，經過近一年的磨合和碰撞，終于在9月初，用上了系統(tǒng)進行目標管理，讓每個團隊統(tǒng)一目標，讓伙伴和團隊、公司實現(xiàn)目標一致，并為自己的目標去努力。

首先說說德仕達人力在執(zhí)行OKR工作模式的必須要統(tǒng)一的幾個認知：
?關于OKR工作模式在獵頭的應用。
首先達成對OKR工作方法的認知統(tǒng)一：

然后達成對階段關鍵結果的統(tǒng)一認知：
通過學習階段結果的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計達成上下級對獵頭行業(yè)階段性目標設定的統(tǒng)一認知。

以年度目標（收入）為倒推的起點（很多獵頭會以業(yè)績?yōu)榈雇破瘘c，從來不考慮顧問收入，在開始就形成了經營團隊和顧問團隊的對立，其實收入和業(yè)績完全是統(tǒng)一的）。

有了上述統(tǒng)一認知的方法、階段關鍵過程的結果。開始盤點顧問伙伴、團隊、公司的年度、季度、月度乃至于周的目標，這個目標的盤點可以至下而上（如果是創(chuàng)業(yè)型團隊，建議至下而上，這樣容易達成一致）也可以之上而下的進行梳理盤點，德仕達的目標是采用至下而上的，每個關鍵過程的目標都是顧問自己設定的，每個伙伴對自己的關鍵過程結果負責。每一個層級的盤點，都務必要取得上下級的統(tǒng)一認知認同，特別是執(zhí)行層面的認可，畢竟關鍵過程的目標結果需要執(zhí)行層面來執(zhí)行落地，避免執(zhí)行層對上級的命令負責結果。

再次，運用好系統(tǒng)設置好階段性關鍵過程目標，并在團隊內達成一致：

還可以設置新增人才數(shù)量目標、推薦顧問目標、推薦客戶、初面、終面、OFFER等。

?OKR在獵頭行業(yè)中運用的關鍵
對于目標的三個問題：
①為什么要設定這個目標？理由是什么？
②我對這個目標的認識和想法是什么？
③到底該怎么做呢？具體的實施方法是什么？

上下一定得統(tǒng)一認知，形成共識；在目標達成落地過程中，上下務必形成一致認知，達不成將一定有達不成的補救措施乃至處罰措施。

?逐級的目標統(tǒng)一和關鍵過程目標達成共識

一家獵頭公司往往可能有多個團隊或者多個公司，需要逐級統(tǒng)一最終目標和關鍵過程目標，而且通過每周、每月、每季度、每年在系統(tǒng)里Review對應下屬團隊目標以求認知一致、執(zhí)行力度一致、獎懲體系一致等。

以上，僅僅是德仕達人力跟品聘在獵頭路上的探索，大家不喜勿噴。也期待更多的獵頭人交流OKR工作方法，最后借用稻盛和夫對管理者的忠告結束本次的分享：

稻盛和夫給管理者的忠告：
①在設定企業(yè)、團隊目標的過程中，要廣泛聽取下屬的意見，集思廣益。
②三五年后的事情，誰都無法預測，因此不要輕易設定中長期目標，目標盡量到周，月，季度，年就可以了。